Правила и принципы делегирования полномочий: 8 эффективного шагов

Что такое делегирование

В этом процессе принимает участие две стороны:

• Делегирующий – тот, кто должен выполнять работу, но передает ее другому.
• Делегат – тот, кто берет на себя функции делегирующего.

Делегирование считается основой гарцбургской модели управления, которая была разработана Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления в немецком Бад-Гарцбурге. Модель основана на понимании, что централизованное управление не соответствует квалификации современных рабочих, которые способны принимать самостоятельные решения. Организация более эффективна, когда в деятельности присутствует доверие персоналу.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях повышенного напряжения, аврала. Оно должно стать постоянной основой производительной работы.

Зачем нужно делегировать

Делегирование позволяет решать несколько задач:

1. Передавая часть обязанностей подчиненным, руководитель может сосредоточиться на более масштабных целях и стратегии развития.
2. Некоторые участки работы подчиненные могут делать лучше, чем руководитель, и их результаты будут выше, они смогут потратить меньше времени на выполнение.
3. Является способом мотивации сотрудников, с его помощью проще повышать их интерес.
4. С помощью делегирования начальство узнает подчиненных, их новые возможности, способности и потенциал.
5. Эффективней становится система контроля, поскольку выполнение задачи оценивает как тот, кто занимался ею, так и руководство.
6. Можно оптимизировать нагрузку, сделать рабочие процессы быстрее и проще.
7. Система позволяет подготовить будущих руководителей, открывает для них большие карьерные перспективы, позволяет научиться новым компетенциям, обеспечивает профессиональный рост.
8. Участвуя в решении управленческих задач, сотрудники развиваются, узнав новые навыки и умения.
9. Повышается уровень доверия в коллективе.

Передавать функции уместно в любых организациях:

• В коммерческих – полномочия передаются от одного уровня менеджмента к другому.
• В государственных – от руководителей к подчиненным либо к директорам подведомственных организаций.
• В органах власти – избиратели могут дать своим представителям функцию принятия решений.

Что можно делегировать

Полномочия и задачи, которые передаются в процессе делегирования, условно можно разделить на три группы:

1. Отдельные задания – например, формирование отчета или других документов.
2. Проект, который представляет собой целую группу заданий – например, провести опрос потребителей и дать информацию с анализом результатов.
3. Функции, объединяющие несколько заданий и проектов – например, организация обучения для персонала.

Для делегирования подходят:

• Ежедневные дела из разряда рутины – к примеру, загрузка текстов или новостей для сайта, карточек на маркетплейсы, поручение вести блог.
• Управление персоналом.
• Посещение мероприятий, встреч, необходимых для поддержания имиджа компании.
• Выполнение срочных задач, требующих быстрого принятия решений.
• Специализированная деятельность – та, в которой сотрудник является более опытным профессионалом, чем руководитель.
• Подготовительная работа, например, при создании новых проектов.
• Выполнение различных задач, являющихся вспомогательными по отношению к ведущей деятельности.
• Экспериментальная деятельность, новая для компании.
• Разовые частные задачи, которые не оказывают кардинального влияния на развитие компании.
• Дела, которые повторяются регулярно – например, публикации в соцсетях.
• Деятельность, которой легко научить.

При этом целесообразно разделить все задачи, стоящие перед руководителем, на несколько групп:

1. Важные и срочные – требуют выполнения в первую очередь.
2. Важные и несрочные – заносятся в план с указанием даты, когда они должны быть выполнены.
3. Неважные и несрочные – либо откладываются, либо удаляются из плана.
4. Неважные и срочные – именно их можно делегировать.

Что нельзя делегировать

Делегировать не стоит:

• Вопросы, связанные со стратегическим планированием, постановкой целей перед компанией, формированием стратегии развития, разработкой новых планов или ценовой политики.
• Процессы, предполагающие риск – например, выбрать место для строительства нового цеха или важные переговоры с партнерами.
• Кадровые вопросы, которые должны приниматься либо руководством, либо специальным отделом.
• Контроль над работой подразделений, если у них нет своих руководителей. Обычный сотрудник в такой деятельности может быть необъективным.
• Срочные дела, которые нельзя проконтролировать из-за недостатка времени.
• Поощрения компанией сотрудников.
• Разработка системы мотивации деньгами для персонала, распределение поощрений и премий.
• Вопросы, для которых необходимо соблюсти конфиденциальность – например, связанные с коммерческой тайной, доступ к которой есть только у ограниченного круга лиц.

Чтобы процесс был эффективным, руководитель должен сначала самостоятельно разобраться с задачей и только после этого принять решение, кому из сотрудников можно давать ее выполнение.

Какие бывают полномочия

Делегированием человек получает полномочия, то есть право использовать ресурсы организации для достижения поставленных перед ним целей. Полномочия бывают двух вариантов:

1. Линейные, они возникают как переходящие от руководителей к подчиненным в рамках иерархии, сверху вниз. В этом случае говорят о вертикальном делегировании.
2. Штабные – не связанные с подчинением и носящие рекомендательный, совещательный характер. Такой процесс называют горизонтальным.

Кроме того, существует четыре степени делегирования:

1. Полное. Подчиненный полностью выполняет работу и несет ответственность за результат, начальство в этом процессе не принимает участия, даже если он сложный.
2. Ограниченное. Подчиненный выполняет основную часть работы, но ответственность за нее несет на равных вместе с непосредственным начальством.
3. Нулевое. Сотрудник выполняет работу, но отвечает за результат его руководитель.
4. Обратное. Получив задачу, сотрудник перекладывает на менеджера ее выполнение.

Как правильно делегировать

Пошаговый алгоритм и чек-лист выглядит так:

1. Оценить задачу и провести планирование. Нужно понять, какой нужен результат, что нужно делать для этого, к какой цели идти.
2. Понять, какие этапы решения задачи можно делегировать. Для этого весь путь к цели нужно разбить на шаги и проанализировать каждый из них.
3. Поиск сотрудников, которым можно делегировать выполнение заданий.
4. Написать цель для каждого задания, донести ее, убедиться, что он понял правильно и знает нужную информацию.
5. Объяснить порядок действий, которые он должен совершить, ответить на список его вопросов.
6. Дать информацию о полезных инструментах и вещах, которые можно на практике использовать при работе над заданием, при необходимости дать доступ к материалам.
7. Договориться о том, как дать обратную связь и подвести промежуточные итоги, выяснить, что получается или нет, о формате и периодичности отчетности, чтобы руководитель был в курсе работы.
8. Оценить результат, проанализировать ошибки, сделать выводы о возможности дальнейшего делегирования ему аналогичных или иных обязанностей.

Для подготовки задачи можно использовать метод SMART, в соответствии с которым она должна быть:

1. Specific – конкретной. Нужно как можно точнее описать, какова цели и шаги для ее достижения.
2. Measurable – измеримой. Для анализа результатов нужно использовать количественные показатели, чтобы понять, они выше или ниже планируемых значений.
3. Achievable – достижимой. Важно убедиться, что персонала достаточно ресурсов для выполнения задачи.
4. Relevant – актуальной. Польза достижения цели должна превышать затраты на этот процесс.
5. Time Bound – ограниченной во времени. Для каждого шага нужно установить дедлайн.

Некоторые характеристики сотрудников, свойственные для них в профессиональной жизни, сформулировали социологи:

1. «Связной». Общительный человек, который как следует работает в команде и хорошо коммуницирует с коллективом, просто общается с коллегами. Ему можно делегировать, в том числе, переговоры или созвоны с клиентами и заказчиками.
2. «Отличник». Быстро работает в одиночку, перфекционист, стремится к идеальному результату. Подходит для выполнения конкретных дел средней сложности с измеримым результатом.
3. «Исследователь». Креативный автор проектов, всегда ценит новые сферы деятельности, не боится трудностей и новых идей, но из-за увлеченности может пропустить дедлайны. Ему можно делегировать нестандартные задачи (например, разработку рекламы), но при этом контролировать сроки их выполнения.
4. «Рядовой сотрудник». Выполняет задачи в срок, но особого энтузиазма от него на самом деле ждать не стоит. Можно делегировать задачу из разряда рутинных – например, заполнение отчетов или рассылку рекламных сообщений по электронной почте, изучение комментариев на сайте.

Делегирование можно осуществлять в разных стилях – в зависимости от особенностей компании, обстановки в коллективе, общего стиля управления:

1. Авторитарный. Предполагает минимум свободы действий и максимально точное объяснение всех задач. Для контроля используется много точек, при обнаружении ошибок начальник сам их исправляет.
2. Демократический. Руководитель ставит задачу, а сроки и методы ее выполнения обсуждает с сотрудником, учитывая его мнение. Если сотруднику сложно работать, он ищет выходы вместе с руководителем.
3. Либеральный. Начальник рассказывает о том, к чему нужно прийти, а сотрудник сам выбирает методы. Контрольный момент только один - начальство следит только за сроками и достижением начальной цели. Этот стиль подходит, если сфера, в которой находится задача, является для менеджера непрофильной.

Несколько рекомендаций по правильной передаче полномочий, следование которым поможет сделать работу предприятия четче:

• Начните с формулировки, чего вы хотите достичь с помощью передачи полномочий, чего можно добиться с помощью их использования.
• Передавайте полномочия не для амбиций либо престижа, а руководствуясь только пользой для дела.
• Используйте делегирование для мотивации, как средство повышения уверенности подчиненных.
• Будьте готовы участвовать в работе делегата и поддерживать его.
• Имейте в виду, что подчиненный может принимать ошибочные решения. В этом случае разбирайте суть ошибок, давайте ответы на вопросы, не затрагивая личность.
• Делегируйте непосредственно конкретному работнику, без посредников.
• Не вмешивайтесь в ход решения задачи, если для этого нет веских оснований.
• Будьте готовы, что вам придется нести ответственность за чужие решения.
• Не забывайте мотивировать сотрудников во время работы над заданием, чтобы каждый из них действительно хотел выполнять новые обязанности.
• Обеспечьте поддержку сотрудников, которым делегируете задачи. Покажите интерес к их успеху.
• Решение аналогичных проектов лучше делегировать одному и тому же человеку.
• Поделитесь не только обязанностями, но и полномочиями, вплоть до права подписи.
• Не забудьте инструктировать персонал очень полно и точно, расскажите обо всех нюансах. Завершайте подготовку только тогда, когда убедитесь, что задача понята верно и ни одна особенно важная деталь не осталась без внимания.
• Обязательно контролируйте результаты и расскажите об итогах этого контроля.
• Обеспечьте баланс между рутинными и творческими задачами, над которыми работает делегат, чтобы поддерживать увлеченность.
• Защитите себя от возврата поручения, передав человеку адекватную его возможностям задачу и замотивировав его.
• Оставляйте время для маневра. Например, если на выполнение задачи, которую вы делегировали, требуется неделя, установите дедлайн в пять дней.

Если задание важное и большое, рекомендуется оформить его письменно, издав соответствующий приказ.

Можно воспользоваться правилами, которые сформулировал эксперт по эффективности Брайан Трейси:

1. Ставьте задачи в соответствии с возможностями работника, которому планируете ее передать.
2. Передавайте полномочия постепенно.
3. Определите ответственность конкретного сотрудника за выполнение задачи.
4. Четко сформулируйте желаемый результат.
5. Обсуждайте работу вместе с делегатами.
6. Не требуйте постоянных отчетов, чтобы работник почувствовал свою значимость.

Почему люди боятся делегировать

Делегирование освобождает управляющего компанией или отделом от некоторых обязанностей, однако его используют далеко не все, по нескольким причинам:

• Самому сделать проще, чем объяснять другому концепцию, стараться ответить на многочисленные вопросы, а затем осуществлять контроль.
• Начальство думает, что среди сотрудников практически никто не компетентный, нет способных решить задачу.
• Руководитель консервативен, его устраивает текущее положение, он предпочитает делать работу старыми методами, не видит смысла в передаче полномочий.
• Начальник не хочет утратить влияние, поэтому предпочитает руководить сам, однако эффект от делегирования обычно противоположный – персонал становится лояльнее.
• Прошлый опыт был неудачным.
• Руководитель может прослыть плохим специалистом, поскольку многие считают, что хороший начальник должен быть универсалом и уметь решить любую задачу.
• Есть страх потерять должность, если с его задачами будет успешно справляться другой сотрудник.
• Отсутствие стремления сделать лучше, делегировав полномочия.

Препятствия могут возникнуть и со стороны подчиненных. Так происходит, например, если они не уверены в себе или в необходимости порученной работы, а также из-за нежелания брать на себя ответственность или недостаточной мотивации.

Преимущества и недостатки делегирования

Процесс имеет как плюсы и минусы для его участников и для бизнеса в целом.

Ошибки и проблемы при делегировании

Бизнесмены и руководители, не имеющие опыта делегирования, чаще всего допускают следующие ошибки, от которых зависит результат:

• Непродуманность, стремление делегировать полномочия «на ходу». Это может привести к тому, что сотрудник не поймет задание либо будет относиться к его выполнению недостаточно серьезно.
• Неверная постановка задачи, из-за чего человек не понимает его цели либо выполняет неправильно.
• Неоправданное возложение на сотрудников слишком серьезные обязанности, высокая планка ожиданий.
• Ошибка при выборе делегата – например, если руководитель переоценил его возможности и умения.
• Неумение ждать результата, стремление получить его быстрее, торопить сотрудника.
• Слишком близкие отношения, которые приводят к тому, что подчиненные воспринимают менеджера как друга и несерьезно относятся к его поручениям.
• Обратное, при котором человек получает задачи, но ничего не делает и возвращает их обратно.
• Неумение давать четкие и понятные инструкции, вследствие чего персонал неверно выполняет задачу.
• Фиктивное – передача сотруднику функции, если он и без того должен ее выполнять в рамках своих должностных инструкций.
• Подход по личным отношениям с человеком, а не на оценку его профессиональных качеств.
• Боязнь потерять авторитет, признавшись сотрудникам, что они в определенной области более компетентны.
• Перекладывание задач, в которых руководитель не разобрался сам, что может стать причиной сложностей с контролем над их выполнением.
• Отсутствие четких сроков, в которые должна быть выполнена задача.
• Отсутствие обратной связи в процессе работы исполнителя над заданием.
• Передача ключевых функций, которые должны принадлежать только руководству, для которых нужны опыт и ответственность – скажем, стратегического планирования или разработки программы развития.
• Отсутствие приоритетов в задачах, неумение выделить среди них главные и второстепенные.
• Сотруднику не разъяснена четкая цель, которой он должен достичь.

Несмотря на вероятность ошибок, самой крупной ошибкой, приводящей к снижению эффективности работы компании, становится его полное отсутствие.

Примеры делегирования

Приведем кейсы делегирования полномочий разных видов:

• Фирма открыла филиал, управление которым, как и головным предприятием, взял на себя директор. Однако список обязанностей оказался слишком сложный, поэтому он передал функцию управления филиалом своему помощнику.
• Семейная пара открыла интернет-магазин. На первых этапах они самостоятельно справлялись со всеми обязанностями, но со временем количество заказов стало больше, поэтому пришлось нанять помощницу. Ей были переданы полномочия ведения соцсетей, а владельцы интернет-магазина смогли посвятить освободившееся время развитию бизнеса.
• Директор небольшого магазина ежедневно тратит значительный объем времени на проверку чеков, подсчет выручки, закрытие кассы. Поняв, что время тратится неэффективно, он поручает эту работу одному из продавцов, предварительно проведя обучение.
• Шеф-редактор самостоятельно пишет ежедневные новостные заметки, в результате на свою работу (редактуру) остается мало времени. После того как в редакцию устраивается стажер, редактор поручает написание заметок ему, а сам получает возможность повысить качество собственной работы.

Самая известная история про Генри Форда –  о том, как он однажды отправил всех начальников отделов в путешествие. После их возвращения он уволил тех, чьи отделы не справились с задачами без руководителей, на том основании, что они не умеют делегировать задачи. Тех директоров, чьи отделы продолжили успешно работать в отсутствие руководителя, Форд повысил.

Часто задаваемые вопросы

Заключение

Таким образом, делегирование – один из ведущих видов деятельности каждого ответственного руководителя и управленца. Именно этот процесс, если он продуман и грамотно организован, помогает уменьшить нагрузку на руководство, позволив ему заниматься стратегическим планированием и развитием бизнеса. Кроме того, оно повышает мотивацию сотрудников – а значит, делает их работу эффективной, помогает добиваться успеха, что положительно влияет на прибыльность всего бизнеса.